当前企业的竞争不是产品的竞争，而是商业模式的竞争——彼得德鲁克

      一个悲哀是兢兢业业从事创作，个人斥资进行创作，一个萝卜一个坑往往是赔钱。

      施乐公司是全球行业领导者，比尔盖茨和乔布斯都偷师于施乐。而从施乐脱离出来的公司市值早已经数百倍于施乐，这还不算苹果微软们从施乐“智取”的技术。

      1950年代，美国市场上有两种复印技术：光影湿法和热干法，每天能印15-20张，并且把打印纸弄得很脏。卡尔森发明了静电复印技术，他找到了haloid公司总裁乔·威尔逊，希望把这项技术用于商业。他们发明了第一台914样机，但是这项样机的成本高达2000美元。他们以技术回报为诱饵向柯达、GE和IBM发送邀请。IBM非常搞笑，邀请知名咨询公司ADL公司进行专业分析，分析结果是静电复印技术没有市场价值。

      为了克服高昂的价格，haloid采用租用的模式将产品推出市场，消费者只需要支付95美元每月就可以享受每月2000张的定额，超过2000张每张支付4美分。公司提供服务和技术支持，用户可以提前15天通知完成租约。结果，施乐诞生了，施乐的伟大之处在于创造了需求，用户不是每个月，而是每天印2000张。施乐的增长率超过了41%每年，创造了一个奇迹。施乐垄断了复印机市场，施乐就等于复印。后来居上的IBM并没有占到便宜，因为施乐申请了500多项技术壁垒。

      而富士施乐则针对中国市场特点，立足于数码店，实现迅速扩张。

      佳能一方面向派大量技术人员到施乐学习技术，另一方面和理光专注于生产小型桌面复印机。施乐一度嘲笑他们的愚蠢。桌面复印机不能自动送纸、装订，无法缩放，于是佳能定位于小企业和个人客户，其优势是价格低廉，使用方便，少量复印，保密性好。

      施乐利用自己的直销队伍进行租赁服务。而佳能利用批发商和经销商进行销售。佳能的优势在于模块化管理，只需要更换零件，而不是需要庞大的维护成本，技术维护人员。

      雀巢开发了一套非常坚毅家庭煮咖啡系统，但是销路不好，公司于是将咖啡机和咖啡分离，每一个购买咖啡机的用户都自动加入俱乐部。一个电话或者传真24小时之内咖啡就送到家中。

      商业资源6要素：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值，不同的商业模式

     定位：你要知道业务是啥，客户是谁，提供啥产品给他们。企业通过定位可以找到谁是客户，谁是竞争者。谁是供应商，谁是合作伙伴。自己有什么资源能力。我们的产品能够满足客户哪些需求，我们靠什么吸引客户，任何企业只能向特定的客户提供特定的产品。

      英国飞马旅行社依靠自有船只成为行业龙头，90年代以后，他们面临来自两家公司的竞争。一家意大利公司利用人货两装获得了低价竞争优势。但是运输速度和服务质量自然差一些，但是广告中闭口不谈。另一家希腊公司将航线拓展到了整个东地中海，并且提供了异国情调的游岛体验。这位度假者提供了更高品质的服务。飞马公司作为应对，重金请咨询公司提出两个建议：提供质量更高的服务，买更大的船，提供更多的游览项目，同时给客户更多的价格优惠。但是并不见好转，于是他们转向游览希腊群岛的游客，将大船换成小船，增加船上的娱乐项目。因为他们找到了自己的优势，丰富的历史知识，爱琴海的航路经验，更具特色的服务。只有找到定位，才能建立自己的比较优势。

      如家将自己定位为经济型酒店，定位中小商务人士和休闲客户群。聚焦客户的核心要求关注卫生和床。和互补性品牌进行异业联盟。选址在经贸旅游发达城市，靠近交通枢纽和商圈边缘，而消减客房服务和其他娱乐设施。将服务化简为繁，突出核心业务。

      挪宝设计出省电的空调，但是市场不接受省电这一理念该怎么办呢？公司把电费承包下来。市场不接受隐性信息就想办法自己承包这一块获利。

      飞哥大把自己设计成业务系统中的利益相关者，利用低价时节提升库存，将交货期由半个月变成3天，同时让渡自己的部分利益给合作伙伴。

      源美的租赁模式，简单说承租付给10%以上的保证金给源美，银行提供贷款致富设备全款从资产买购买设备，承租人把钱打入银行等账户。一旦无力支付租金，承租方要按照剩余金额回购。这一模式在于通过银行融资降低风险。

      深发展巧妙地利用了上游企业的信用和下游企业的应收账款，建立了供应链金融模式。

      一流企业做标准、二流企业做品牌，三流企业技术，四流企业做产品。这个生态系统包括开发商、设备商和电信运营商等利益相关主体。而以自己开发的CDMA技术为核心竞争力。除了跟微软福特合作之外，高通几乎承担了供应链上所有的技术环节。这种大包大揽使之获得了广泛的市场。

      高通的成功在于为CDMA构建了一个共荣共辱的生态圈。当CDMA作为业界标准之后，他们通过卖掉非非核心业务，建立平台，引入加入者，成为了行业标准的制定者。而平台的意义则在于他们在为自己某利益的同时，也为合作伙伴创造了巨大的价值。而利丰的成功在于有另一个秘诀，减低10美分的成本非常艰难，但是增加3美元的产品附加值却很容易。像大公司一样思考，像小公司一样行动。

关键资源能力：

      金融、技术、人力、信息、资产（有形资产和无形资产）、客户资源、企业网络、在价值链中处于优势地位的战略不动产。企业是否具备组织能力、物资管理能力、交易能力和知识能力，福记送餐的中央采购有大量折扣，蔬菜40%，肉类15%，海鲜40%，

      UA从耐克和阿迪达斯这个从不涉足的行业入手。而如家的标准化管理给企业带来了巨大能力。
 

      任天堂凭借游戏开发能力占据了苛刻的市场垄断地位。

      索尼ps完全引入第三方游戏制作，短短时间内就击败了任天堂。把后者90%的市场份额压缩到15%。索尼亏本销售游戏机，主要靠支付权利金。而微软他在桌面系统上的优势也分了一杯羹。

盈利模式

     靠销售产品单一附加值的模式已经落伍了，电视转播权，网站会员，物业管理，IBM服务，现代企业的盈利模式都从单一销售，变成了附加值产品。

      受到资本追捧的并不是高科技行业，而是高增长行业。包括制造业隐形冠军，住房、中介、餐饮、健康教育培训。市场规模大，具有持续增长能力最被资金青睐。轻资产模式比如国际奥委会。

 

      多么好的技术都必须结合商业模式才能发挥力量。

      如何判断需求，生活水平提高人们必然都会买电脑，买手机，装修业的发达装饰业必然导致家居业的发达，居泰隆针对传统家居市场的弊端，公司开发了一套可视化的家装设计和互动销售系统。用户在该系统中输入空间、形状和房间等信息，视窗就会根据用户的喜好出现各种风格的设计方案，用户可以根据自己的喜好随意摆放这些和真实三维空间一模一样的场景。确定设计方案，按下确认，产品的品牌、型号、规格、材料、价格等等。这种方案的优势在于给消费者自己购买的折扣价还要低15%。

      居泰隆开发了一种完全不同的商业模式：通过互联网在全国寻找加盟商，一年内就开发了100家加盟商，加盟费分为ABC三类，8—20万不等，加盟商只需30-50万就有一套数百万平米的品牌加盟店，并且拥有一套完整的运营手册。店面标准化建设，相关人员必须总部培训才能上岗。客户使用软件购买家居用品时，加盟店必须向居泰隆全额付款，然后于居泰隆转交给供应商。居泰隆负责采购，客户15天就能收到货品，并且可以3天内无条件退货。居泰隆虽然在全国有200家店面，但是自己连一家店面都没有。居泰隆的收益主要是加盟费；管理费和从供应商处获得3%到6%的返点。加盟店甚至需要向总部派去的软件管理人员付一点的管理费。3年后公司把自己的加盟软件简易版放到了互联网上，如果各地客户通过网络找到居泰隆当地加盟店，还需要缴纳一定的网络服务费。3年内公司就赚到了5个亿，很多加盟店已经不租价值百万的店面，而是把店面迁移到家里，只需要电脑就可以开一个家居超市。

      而行业虽然90%的用家都用圆方软件，但是该公司的销售额并不大。便捷、迅速、满意和售后保障是居泰隆成功的根本原因。居泰隆的核心技术是HDS系统，他们采用了稳定的外包策略，通过口碑建立了稳定的品牌化策略，通过网上商城和定期出版的家居装饰材料制定了客户锁定策略，通过建立的牢固供应商关系网建立了供应商策略，通过创新策略和减少中间环节建立了低价策略。

     而较高的资本效率则为居泰隆提供了较强的保障。

     金风科技来说，技术是撬动整个行业的杠杆。

     动漫市场高投入低回报，迪斯尼依靠他强大的品牌优势和充分的零售渠道获得巨大利润。玩具总动员，机器人瓦力这些衍生品都给迪斯尼带来了巨大的利润。

     远东的优势在于降低了固定成本和人员的投入，缩短生产周期。