日本有句话,叫中小企业像脓包,变大就破,这是为什么? 稻盛和夫从鹿儿岛大学工学部毕业之后,进入松风工业当一名技术人员,直到他和研究部长发生分歧。于是他和七名一起辞职的同仁一起创立了京瓷。稻盛和夫认为他没有资金、技术和经验,他的成功只是因为有值得信赖的伙伴。他以技术持股的方式持有公司股票,西枝先生抵押自己的住宅支持稻盛和夫,京瓷一开始就建立在正确的道路上。稻盛和夫认为,公司必须要用信任的纽带连接起来,才能最大程度上发挥整体的优势。 公司刚开了两年,十名从高中毕业的新职员在工作一年左右,竟然跑到办公室写血书,强硬要求改善待遇。稻盛和夫非常强硬,他不接受员工的条件,经过三天三夜的谈判,总算说服了员工。他也开始明白,即使是小公司,员工也把一生托付给了他。 京瓷发展很快,迅速扩张到两三百员工,稻盛和夫感觉到自己疲于奔命,开发、生产销售都是他一个人在抓。于是他想到了独立核算的方式将公司分解为多个小集体,并且利用单位时间成本核算表来销售最大化和经费最小化。这种差额核算不包括劳务费,更容易实现现场管理。稻盛和夫细分了组织,将公司分解为各个独立核算的单位——阿米巴,每个阿米巴专人领导,下放经营权并且在各个阿米巴之间展开赊购,公司内部赊购实现了最好的产品质量检验。 产品的成本要实现精确控制,而销售价格是市场决定的,而非成本。稻盛和夫遵循着一个非常简单的原则:经费最小化和销售额最大化,这并不是过时的理念。 而小单位授权的领导让他们有了经营者的意识,他们能够站在公司的角度去考试,变被动为主动,甚至为了扭转公司的经营状况而牺牲自己。稻盛和夫还建立了全体员工共同参与经营的文化,让员工在工作中找到价值和乐趣,并且努力工作。 阿米巴要发挥最大作用必须满足以下几点: 第一,阿米巴必须独立核算,必须准确掌握收支; 第二,阿米巴是独立完成业务的单位,这样领导才能钻研创新,萌生出工作的价值; 第三,组织的细分不能危害公司的方针和运行,减少部门之间的对立和损害,要以销售额为导向,有能者居之,并且让领导成为公正裁判。 京瓷采用了事业部制度,为了提高阿米巴的运营效率,京瓷采用了如下组织: 经营者必须全面掌握组织的经营情况; 培养提拔年轻人当领导; 划分组织、拓展事业,提高组织的效率; 组织要能够灵活应对市场变化,灵活高效; 组织要有战斗力,现场必须对领导的决策立刻做出反映; 最后就是打造激情四射的群体,树立远大目标,每天全力以赴。 |